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… oder warum es nicht gemacht wird.

Eine schon etwas ältere Studie von A.T.Kearny fand 1992 heraus, dass in 6 von 10 Veränderungsprojek¬ten nur 40 % der Ziele erreicht werden (Die Ergebnisse können unbesehen bis in diese Tag fortgeschrieben werden). Ein Desaster. Dieser Beitrag versucht Gründe für das (vorwiegend) menschliche Phänomen zu finden:

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Der Autor Dieter W. Baumert ist Berater für Professional Service Firms und Vorsitzender der DGPSF.

Das „Fünf-Sterne-Servicekonzept“ – nicht nur für Anwaltskanzleien

Gegen Qualität und guten Service hat eigentlich keiner etwas. Trotzdem tun sich erstaunlich viele Berater mit dem Thema sehr schwer, wobei doch jeder weiß, dass Qualitätsverbesserungen nicht nur den Gewinn stei¬gern. Im Mit¬telpunkt dieser Betrachtung steht der Aspekt der Servicequalität. Bisherige Bei¬träge über das Thema Qualität haben (zumeist zu Recht) zunächst Aspekte der Ablauf¬organisa¬tion fokussiert. Hierzu zählen: Sicher¬heit in Fragen der Fristenverwaltung, Aktenführung, Kollisionsprüfung usw. Wer heute und morgen al¬lerdings im zunehmenden Wett¬bewerb bestehen und herausragen will, muss neben der Steigerung operativer Leis¬tungsqualität die Schaffung innovativer Servi¬ceangebote und Dienstleistungssysteme be¬rücksichtigen, um Kunden/Mandanten einen Mehrwert im Vergleich zu bestehenden Lö¬sungen an¬zubieten.

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Der Autor Dieter W. Baumert ist Berater für Professional Service Firms und Vorsitzender der DGPSF.

Erfolgreiche Unternehmen müssen in der Lage sein, sich immer wieder neu zu erfinden und an Veränderungen anzupassen. Die Realität zeigt jedoch, dass die Ergebnisse vieler Veränderungsprozesse nach Ansicht der verantwortlichen Führungskräfte die angestrebten Unternehmensziele allerdings nicht erreichen, so zumindest das Ergebnis mehrerer einschlägiger Studien. Erfolg und Misserfolg von Veränderungsvorhaben entscheiden sich selten an den harten Fakten, wie etwa der zu Grunde liegenden Strategie, der neuen Organisationsstruktur, dem Funktionieren der neuen Technologien usw. Maßgeblich für den Erfolg sind viel öfter die das Veränderungsvorhaben begleitenden Umstände, wie zum Beispiel Art und Umfang der Kommunikation gegenüber den Betroffenen, der Führungsstil oder der Grad der Partizipation der Betroffenen im Planungs- und Umsetzungsprozess. Hier setzt Change Management an.

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Der Autor Torsten Schneider ist HR Director bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in Köln.

Was Unternehmen vom Spitzensport lernen können.

Talent, Können und Leistungsbereitschaft sind die Basis für Höchstleistung. Niemand kann, ob nun im Sport oder im Beruf wirklich erfolgreich sein, wenn ihm das notwendige Potenzial und die richtige Einstellung fehlen. Spitzenspieler im Fußball ohne Ballgefühl, Marathonläufer ohne Ausdauer, Weitspringer ohne Sprungkraft gibt es ebenso wenig, wie einen guten Chef oder Mannschaftskapitän ohne Führungspersönlichkeit. Dennoch: Langfristigen Erfolg haben nur diejenigen, die in der Lage sind, sich immer wieder neue Ziele zu setzen, sich auf ihrem Weg dorthin selbstkritisch zu prüfen, sich immer wieder aufs Neue zu motivieren und kontinuierlich weiter zu entwickeln.

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Der Autor Torsten Schneider ist HR Director bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in Köln.

In vielen Unternehmen scheinen Management- und Führungsleistung zur Fähigkeit zu verkommen, Prozesse, Verfahren und Strukturen immer weiter zu optimieren und Mitarbeiterressourcen zu verwalten. Wirklich etwas Neues zu schaffen, also Prozesse und Strukturen grundlegend zukunftsfähig zu verändern, gelingt wenn überhaupt, dann erst nach Überwindung erheblicher Widerstände.

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Der Autor Torsten Schneider ist HR Director bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in Köln.