Teil 1: Der Anwalt und die Sprache

Es gibt viele Berufe, für die die Sprache wichtig ist oder gar elementare Bedeutung hat. Denken Sie zum Beispiel an Berufe wie Pfarrer, Politiker, Journalist, Radiokommentator, Schauspieler und so weiter.
Wie unterschiedlich diese Berufe auch sind, haben sie doch eines gemeinsam: die Bedeutung der Sprache, der sie sich täglich bedienen. Das gilt insbesondere auch für den Beruf des Anwalts.

Ob mündlich oder schriftlich, ob vor Gericht oder bei Vergleichsverhandlungen: Stets ist es für den Anwalt von Belang, seine Worte sorgfältig auszuwählen, sie richtig einzusetzen und zu betonen, um so die Interessen seines Mandanten optimal wahrzunehmen.

Die Rolle der Sprache wird natürlich umso bedeutender (und tückischer!), wenn zwei oder mehr Sprachen involviert sind. Deutsche und niederländische Anwälte werden dies zum Beispiel bei Verhandlungen über die Übernahme eines Unternehmens zum Teil schmerzlichst erfahren haben. Denkt man am Anfang noch, dass man für den Mandanten gut daran tut, nicht klein beigeben zu wollen, sich auf die jeweils andere (denn: fremde) Sprache einzulassen, so dass man dann doch lieber auf das (allerdings für beide Parteien fremde) Englische ausweicht, muss man doch im Laufe einer Transaktion leider oft feststellen, dass man dadurch mehr Missverständnisse hervorgerufen hat als etwas gewonnen zu haben. Die Kenntnisse des Englischen reichen, insbesondere was das Fachvokabular betrifft, oft einfach nicht aus.

Die Gefahren und, etwas positiver formuliert, die Herausforderungen, die richtige Übersetzung für einen bestimmten Begriff zu finden, habe ich insbesondere in meiner Studienzeit an der Universität Osnabrück kennengelernt. Als ich, Mitte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, mit einer Gruppe deutscher und niederländischer Juristen den Versuch startete, das komplette niederländische Bürgerliche Gesetzbuch (Burgerlijk Wetboek) ins Deutsche zu übersetzen, war dies vor allem am Anfang eine sehr große Herausforderung. Bevor man ein solches Projekt überhaupt sinnvoll beginnen kann, muss man sich erst einmal Gedanken darüber machen, wie man die wichtigsten Begriffe übersetzt. E ist hilfreich, erst einmal eine Liste der wichtigsten Begriffe aufzustellen. So lernt man zum Beispiel, dass die rechtshandeling nicht mit Rechtshandlung, sondern am besten mit Rechtsgeschäft übersetzt wird. Manches würde man im Nachhinein vielleicht anders übersetzen und über bestimmte Übersetzungen lässt sich – gerade bei juristischen Texten – natürlich gern streiten.

Lustige Beispiele für wirklich falsche Übersetzungen gibt es viele. Hier nur eine willkürliche Auswahl: Wenn man die Beendigung (ontbinding) eines Arbeitsvertrages meint, sollte man nicht über die Entbindung, sondern über die Aufhebung oder Auflösung des Vertrages sprechen. Umgekehrt sollte man das Schild laatste uitvaart im Sinne einer letzten Ausfahrt lieber nicht verwenden, wenn man bedenkt, dass die uitvaart in den Niederlanden die Bestattung bedeutet. Diese Beispiele werden übrigens im Niederländischen als valse vrienden genannt, was man tunlichst nicht mit falschen Freunden übersetzen sollte. Valse vrienden sind Wörter, die in ihrer Form oder ihrem Klang einem Wort aus einer anderen Sprache ähneln, jedoch eine andere Bedeutung haben. Andere Beispiele sind: Notwehr bedeutet nicht noodweer im Sinne schlechten Wetters, sondern nur Selbstverteidigung; Unwetter dagegen ist nicht onweer (Gewitter), sondern tatsächlich noodweer; mit Recherche wird keine Abteilung der Polizei, sondern das Nachforschen gemeint.

Man sollte also, wenn man sich einer Fremdsprache bedient, immer aufpassen und lieber sachkundige Hilfe in Anspruch nehmen. Selbstverständlich sollte sich man dabei den neuen Medien und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten nicht verschließen. Die Benutzung von Online-Übersetzungsprogrammen sind allerdings mit großer Vorsicht zu genießen. Aus mevrouw mr. A. van Veen (mr. = der niederländische Titel für Juristen, meester = master) wird dann leicht Frau Herr A. van Veen. Das könnte man noch als harmlos bezeichnen. Richtig peinlich wird es aber, wenn man anhand solcher Übersetzungsdienste während einer wichtigen Vorstandssitzung über die ontlasting des Vorstands spricht (= die Fäkalien!), wenn man die Entlastung (kwijting, decharge) desselben meint

Fazit: Sprachen sind etwas Wunderbares, man sollte aber immer bedenken: Schuster, bleib bei deinen Leisten!

Vorausblick:

2. Beitrag: Der Anwalt und die Kulturunterschiede; 3. Beitrag: Der Anwalt und die Kosten

Mit diesen Goldenen Worten versuche ich regelmäßig, die Teilnehmer deutscher Referendarsfahrten, die bei uns in der Kanzlei in Prag aufschlagen, zu einer Auslandsstation irgendwo auf der Welt zu bewegen. Allerdings gelingt es mir meist nur in recht überschaubaren Maße, in dieser Richtung für Begeisterung zu sorgen. Ich tröste mich dann damit, dass dies nur teilweise auf die vielleicht doch eingeschränkte Attraktivität meiner Goldenen Worte zurückzuführen ist. Tatsächlich scheint mir hier v.a. eine gewisse  Ermattung der Referendare in Folge des unmenschlichen Stresses derartiger Fahrten eine erhebliche Rolle zu spielen. Hat man doch gewöhnlich in den Tagen zuvor bereits insgesamt mindestens zwei weitere halbstündige Termine absolvieren müssen, darunter ein Besuch in der Österreichischen Botschaft (für die Deutsche hatte man sich zu spät angemeldet) und in einer Brauerei. Welche Rolle die Beschäftigung mit den dort hergestellten Produkten für den Zustand der Referendar spielt, vermag ich nicht zu beurteilen.

Jedenfalls ist gerade das Referendariat selbst besonders gut für eine externe Betrachtung geeignet, indem es mit ausländischen Formen der juristischen Ausbildung verglichen wird. Bei uns in der Kanzlei beschäftigen wir regelmäßig deutsche Referendare neben einer größeren Anzahl tschechischer „Rechtskonzipienten“. Die tschechische Ausbildung folgt im Wesentlichen dem österreichischen Modell. Auf ein vier- bis fünfjähriges Studium an einer Juristischen Fakultät, das mit einem Magister abgeschlossen wird, müssen sich die Nachwuchsjuristen entscheiden, ob sie die nächsten drei Jahre als Richteranwärter, Notars- oder eben Anwaltskonzipient verbringen möchten. Hierzu bewerben sie sich beispielweise bei uns. Denjenigen, bei denen wir das größte Potential vermuten, erteilen wir eine Zusage und schließen normale Arbeitsverträge mit den Kandidaten. Die Bezahlung ist hierbei – wenigsten bei uns und anderen großen Kanzleien – deutlich üppiger als das doch recht beklagenswerte Salär, das deutsche Referendare vom Staat erhalten und das sie sozial irgendwo zwischen Studenten und Hartz IV – Empfängern verortet. Darüber hinaus erhalten die Konzipienten von uns eine strukturierte Ausbildung mit Auslandsaufenthalten, Sprachunterricht, Tutoren und regelmäßige Zielgesprächen mit Gehaltserhöhungen sowie Pflichtseminare bei der Anwaltskammer. Hierfür erwarten wir allerdings auch einigen Einsatz und können die Tätigkeit der Konzipienten den Mandanten in Rechnung stellen. Wir haben also ein unmittelbares eigenes Interesse an einer vernünftigen Ausbildung des uns für drei Jahre anvertrauten Juristischen Nachwuchses. Dies unterscheidet uns gerade von dem deutschen Amtsrichter, dem man einmal wieder für ein paar Wochen einen Rechtsreferendar zugeteilt hat.

Die Unterschiede in den Ergebnissen dieser beiden Ausbildungsmodelle können wir jeden Tag in der Kanzlei sehen. Während die Konzipienten bereits nach wenigen Monaten wichtige Teammitglieder geworden sind, ist die Zusammenarbeit mit den deutschen Referendaren doch deutlich eingeschränkter. Dies trifft insbesondere auf diejenige zu, die nicht bereits nebenbei in einer Wirtschaftsrechtskanzlei gejobbt haben. Der Klassiker ist hier die Bitte an den Referendar, ein Antwortschreiben an einen Mandanten vorzubereiten, der ein juristisches Problem geschildert hat. Das Ergebnis ist regelmäßig ein fein ziseliertes, siebenseitiges Schreiben, in dem dargestellt wird, dass es hierzu sechs verschiedene juristische Meinungen gibt (unter korrekter Zitierung der entsprechender Urteile des Reichsgerichts aus dem frühen 20. Jahrhundert), die sich in drei wesentliche Gruppen zusammenfassen lassen. Nun ist es Sache des Ausbilders, dem Referendar vorsichtig zu erklären, dass sich der Mandant doch wahrscheinlich seinerzeit einigermaßen bewusst gegen ein Jurastudium entschieden hat und dies wohl auch nicht jetzt spontan nachholen möchte. Dazu kann man dann noch hilfsweise das wirtschaftliche Argument verwenden, dass man als Anwalt keine Mandanten haben sollte, die siebenseitige komplizierte Schreiben lesen möchten, weil diese regelmäßig keine Zeit haben, unser Honorar zu erwirtschaften.

Was bleibt, ist die Erkenntnis, dass man es hier mit hochintelligenten und motivierten jungen Menschen zu tun hat, die bei uns in der Wahlstation am Ende einer zusammengenommen rund zwanzig Jahre dauernden schulischen, universitären und beruflichen Ausbildung stehen, aber trotzdem nur unvollkommen auf ihren Beruf vorbereitet sind. Dies ist umso erstaunlicher, als die Referendare im Schnitt noch mehrere Jahre älter sind als die Konzipienten.

Übrigens: Ich persönlich fand mein Referendariat toll. Man konnte in viele juristische Bereiche hineinschnuppern, trug keinerlei Verantwortung und hatte viel freie Zeit. Für meine spätere Tätigkeit in einer größeren Kanzlei habe ich in den zwei Jahren allerdings kaum etwas Verwertbares gelernt und so in der Anwaltsstation voller Stolz meinem Ausbilder das oben zitierte siebenseitige Schreiben überreicht. Meine Einstellung zum Abstraktionsprinzip habe ich dagegen vollständig geändert: Durch die Tätigkeit in einer Rechtsordnung, die dies nicht kennt, habe ich festgestellt, dass es ein faszinierendes Konzept ist, das sehr zur Klarheit im Denken zwingt.

Sehr geehrte Damen und Herren,

unsere KEI-Auswertung 2011 hatte gezeigt, dass Professional Service Firms ihre Marktposition in Bezug auf Mandantenmanagement (Bindung, Akquise, Produktentwicklung) prekär einschätzen. Dieser Befund hat uns bewogen, hier genauer durch eine spezielle Mandanten-Trendstudie nachzufassen.
Für unsere neue Spezial-Erhebung DGPSF Mandanten- Trendstudie 2012 brauchen wir daher erneut Ihre geschätzte Unterstützung!
Ihr Nutzen: Sie erhalten nach Abschluss der Studie unsere Auswertung, wenn Sie an unserer Studie teilnehmen.

Sie haben zwei Möglichkeiten an der Umfrage teilzunehmen:

1. Sie füllen hier den Online-Fragebogen aus
2. Sie laden hier den PDF-Fragebogen, füllen diesen aus und senden ihn per Fax an: +49 (0) 2236 – 33 23 23

Wir danken Ihnen sehr für Ihre Mithilfe bei der DGPSF Mandanten-Trendstudie 2012
und verbleiben mit herzlichen Grüßen!
Ihre DGPSF

Jenseits von „entweder / oder“

Um die High Potentials dieser Generation als Mitarbeiter zu gewinnen, zu Höchstleistung zu motivieren und längerfristig zu halten, ist es notwendig, ein Arbeitsumfeld zu bieten, das dem Wunsch nach Sinnhaftigkeit, Abwechslung und Flexibilität Rechnung trägt.

Zwar ist auch dieser Generation bei der Entscheidung für einen Job ein attraktives Gehalt wichtig, doch längst ist es nicht mehr das entscheidende Argument. An erster Stelle stehen herausfordernde und erfüllende Arbeitsaufgaben sowie vielfältige Möglichkeiten zur beruflichen und persönlichen Entwicklung. Wichtig ist ihnen außerdem, dass das Unternehmen, in dem sie arbeiten, einen guten Ruf hat und integer handelt.

Im Hinblick auf Bezahlung und Karriere stellen sie sich die ideale Arbeitswelt so vor, dass jeder streng nach seiner Leistungen bezahlt und befördert wird und andere Kriterien, wie z.B. Alter und Beschäftigungsdauer keine Rolle spielen.

Schließlich müssen Vorgesetzte hohe Erwartungen an Transparenz und Verlässlichkeit erfüllen. Die Generation Y ist immer weniger bereit, sich auf vage Aussichten und unverbindliche Zusagen zu verlassen. Sie fordert klare Perspektiven in Bezug auf Aufstiegsmöglichkeiten und Karriereplanung.

Sinn von Arbeitsaufgaben vermitteln

Bei der Übertragung von Arbeitsaufgaben ist es wichtig, diese in einen größeren Zusammenhang einzuordnen. Die jungen Mitarbeiter erwarten, dass ihnen Hintergründe und Handlungsrahmen erklärt und nicht nur Arbeitspakete an sie verteilt werden. Dies gilt für High Potentials vor allem bei vermeintlich einfachen und standardisierten Aufgaben, bei denen sie sich schnell intellektuell unterfordert fühlen könnten. Den Führungskräften ist meistens klar, warum etwas getan werden muss und warum der jeweilige Mitarbeiter dafür am besten geeignet ist. Dies auch beim Gegenüber vorauszusetzen, kann sich jedoch als Irrtum herausstellen, der auf die Motivation des Mitarbeiters durchschlägt.

Feedback in „Echtzeit“

Weiterhin müssen regelmäßiges und konkretes Feedback zu den Leistungen und den Entwicklungsperspektiven im Sinne einer Wertschätzung zur Selbstverständlichkeit werden. Dafür reicht es bei weitem nicht aus, ein- oder zweimal im Jahr über eine mehr oder minder differenzierte Leistungsbeurteilung und vielleicht noch das Gehalt zu sprechen. Die jungen High Potentials verlangen deutlich mehr Aufmerksamkeit. Sie erwarten, dass Feedback – und dazu gehören Lob und Kritik gleichermaßen – häufig und direkt kommt. Nötig ist eine Rückmeldung in „Echtzeit“, wie sie es aus ihren Social Networks gewohnt sind.

Work-Life-Balance

Auch beim Thema Work-Life-Balance hat die Generation Y klare Vorstellungen. Wer annimmt, dass diese Generation weniger arbeiten will, der unterschätzt die eigentliche Motivation. Gerade die High Potentials sind bereit, die Grenzen zwischen Arbeit und Beruf verschwimmen zu lassen. Ihnen geht es darum, deutlich flexibler zu arbeiten, vor allem was die Arbeitszeit und den Arbeitsort betrifft. Mobile Arbeitsplätze und flexible Arbeitszeiten sind für sie eine Selbstverständlichkeit. Die Generation Y will ihren Arbeitsrhythmus und ihr Arbeitsumfeld selbst gestalten können, sei es nun im Büro, zu Hause oder anderswo.

Gelegentliche Entspannungspausen für sportliche oder andere Aktivitäten sowie das Einloggen ins Social Network gehören dabei unweigerlich zur Work-Life-Balance dazu. Wenig Verständnis bringt die junge Generation deshalb dafür auf, wenn das Unternehmen Plattformen wie facebook, twitter und Co oder die private E-Mail-Nutzung während der Arbeitszeit verbietet. Organisatorische Grenzen für Flexibilität und Individualität werden von dieser Generation dann respektiert, wenn die entsprechenden Argumente etwa für Präsenszeiten, festgelegte Arbeitsorte oder andere Reglementierungen stichhaltig und überzeugend sind.

Die Unternehmen sollten sich also genau überlegen, wo es Sinn macht, einen bestimmten Weg für die Erledigung der Arbeit zu erzwingen und das private Kommunikationsverhalten zu reglementieren. Wichtig ist letztendlich das Ergebnis zur rechten Zeit und in der erforderlichen Qualität. Gut beraten sind daher Unternehmen, die auf Ergebnisse statt Anwesenheitspflicht setzen und Möglichkeiten zum flexiblen Arbeiten bieten, sofern die Mitarbeiter während bestimmter Kernzeiten erreichbar sind. Auch Sabbaticals oder Sonderurlaub, etwa für Erziehungszeiten oder Weiterbildung, sollten zur Selbstverständlichkeit werden und dürfen vor allem die weitere Karriere nicht behindern.

Risiko der „rundumsorglos“ Betreuung

Zu guter Letzt sollten die Unternehmen bedenken, dass die Generation Y seit frühester Kindheit an das Privileg gewöhnt ist, umsorgt zu werden. Die Eltern chauffierten Sie zu Sport und Freizeitaktivitäten, in der Schule und im Studium gab es spezielle Förder- und Austauschprogramme. Bei der Berufswahl wurden sie von den Unternehmen intensiv umworben, indem selbst die renommiertesten Unternehmen zu ihnen in die Universitäten kamen bzw. mit aufwändigen Recruiting-Events um ihre Aufmerksamkeit kämpften. Sie mussten nur warten und zugreifen.

Daraus hat sich bei vielen eine Haltung entwickelt, wonach auch im Berufsleben der Weg zu Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten so bequem wie möglich zu sein habe. Den jungen High Potentials muss klar gemacht werden, dass die Zeit der rundumsorglos Betreuung vorbei ist und sie für ihre weitere persönliche Entwicklung ein hohes Maß an Eigeninitiative und Selbständigkeit aufbringen müssen. Tun die Unternehmen dies nicht, besteht die Gefahr, dass diese Generation zu verwöhnten Mitarbeitern mutiert, die darauf wartet, dass ihnen auch in den Unternehmen alle Türen zu beruflichen Aufstiegschancen und Entwicklungsangeboten geöffnet werden, und sich durch einen Arbeitgeberwechsel bequemere Karrierewege sucht. Auf Dauer wird sich dies als Nachteil herausstellen, denn die getätigten Investitionen in das Humankapital werden sich für die Unternehmen nicht amortisieren.

Wettbewerbsvorteile schaffen

Unternehmen, denen es gelingt, die skizzierten Rahmenbedingungen zu erfüllen, müssen sich im Kampf um die besten Talente keine Sorgen machen. Im Gegenzug gibt genug Unternehmen, die konsequent an den alten Strukturen und Verhaltensweisen festhalten und dadurch viele hoch motivierte und bestens qualifizierte Mitarbeiter aus ihren Unternehmen zu den Arbeitgebern treiben, die sich an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen konnten.

Aber hier geht es nicht um Apple, sondern um Anwälte, genauer um die Anwaltschaft. Jede Industrie, jede Branche lebt von Innovationen. Unternehmen, die nicht mehr innovativ sind, verschwinden vom Markt. Das gilt grds. auch für die Dienstleistungsbranche, zu denen Anwälte gehören. Manche Kanzleiberater sagen und schreiben seit einiger Zeit, Anwälte müssten innovativ sein, um sich im harten Wettbewerb erfolgreich zu positionieren. Hat das Substanz?

Was ist an anwaltlicher Arbeit innovativ? Nichts. Nichts? Anwaltskunst besteht darin, innerhalb eines engen Regelkorsetts Lösungen für neue und bislang unbekannte, neuartige oder bekannte Probleme zu finden. In diesem Rahmen ist anwaltliche Arbeit sehr häufig kreativ, keine Frage, aber Kreativität und Innovation sind zwei Paar Schuhe – Kreativität ist oft Voraussetzung für Innovation, aber damit nicht identisch.

Man sträubt sich aber trotzdem, der Anwaltschaft jegliche Innovationsfähigkeit, bezogen auf ihre eigentliche Tätigkeit, abzusprechen. Wenn wir uns Schritt für Schritt nähern, können wir vielleicht etwas erkennen.

Also zunächst: Gibt es innovative „Rechtsdienstleistungsprodukte“? Spontan fällt einem nur Marty Liptons poison pill ein, aber die ist bereits Jahrzehnte alt. Das Private Equity Modell, wonach das erworbene Unternehmen den Kaufpreis selber bezahlt – innovativ? Vermutlich ja, aber nicht von Juristen erfunden. Verbriefung von Darlehensforderungen zur Erleichterung der Bilanz? Auch innovativ, aber auch nicht von Anwälten erfunden. Überhaupt: Wenn Innovation auch eine volkswirtschaftlich sinnvolle Konnotation hat, wird es ohnehin eng. Also doch nur die poison pill?

Wenn uns also nicht viele innovative Rechtsdienstleistungsprodukte einfallen, gibt es dann innovative Beratungsverfahren, parallel zur o.g. Zweiteilung in Produkte und Herstellungsweisen? Die spontane Antwort lautet wiederum nein. Wir arbeiten und beraten heute natürlich ganz anders als vor 10 oder 20 Jahren, aber das liegt an der Entwicklung der IT-Systeme, nicht so sehr an uns selbst. Anwälte nutzen innovative Methoden oder Technologien, sind aber selber nicht innovativ: Die Art unserer Arbeit hat sich im Kern nicht geändert.

Wenn dieser Befund – kreativ ja, sogar sehr, aber nicht innovativ – stimmt, fragen wir uns nach den Gründen. Wenn, wie erwähnt, jede Branche innovativ sein muss, andernfalls sie vom Markt verschwindet, müsste das für die Anwaltschaft auch gelten. Aber Innovation aus sich heraus, ohne Wettbewerbsdruck von außen, findet auch nicht statt, in keiner Branche; Monopole oder Oligopole sind stets innovationsfeindlich.

Dass Anwälte nicht unter Wettbewerbsdruck stehen, wäre eine überraschende These. Wenn man aber nicht auf den internen Wettbewerb schaut, also den Wettbewerb zwischen Anwälten, sondern auf den externen Wettbewerb, nämlich Wettbewerb durch andere Rechtsdienstleister oder Inhouse-Anwälte, dann ist der Befund richtig: Anwälte waren über Jahre konkurrenzlos. Sie hatten ein Monopol, nämlich das Rechtsberatungsmonopol. Deshalb mußten sie nicht innovativ sein und waren es auch nicht. Jetzt kommen sie unter Konkurrenzdruck, insbesondere durch die Inhouse-Juristen und, zunächst nur in England, Italien und Spanien, durch Kapitalinvestoren, die neuerdings Anwaltsgesellschaften besitzen dürfen.

Jetzt geht es erst los mit der Innovation – durch Druck von außen. Schön ist das alles nicht, jedenfalls nicht für jeden. Wir sind gespannt, wie sich die Branche jetzt, unter „normalen“ Marktregeln, entwickeln wird.

(wird fortgesetzt).