Deutsche Gesellschaft
für Professional Service Firms e.V.
 

 

Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Leserinnen und lieber Leser,


Wir – die Deutsche Gesellschaft für Professional Service Firms e.V. – dürfen Sie sehr herzlich auf unserer Homepage begrüßen! Wir freuen uns über Ihr Feedback!
Mit alles, außer gewöhnlichen Grüßen!

Stefan Rizor Christian Pothe
Vorstand Vorstand

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» News: TOP-Veranstaltung

Tag der Professional Service Firms 2015

Köln, 20. August 2015 – Am 25. September findet der diesjährige Tag der Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg bei Köln statt.

Neben der morgendlichen Hauptversammlung der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms DGPSF bildet das 11. Leadership Colloquium einen Schwerpunkt der Veranstaltungen dieses Tages. Unter dem Titel “The Big C – Cash, Culture, Controlling and Creatures” stellen Referenten wie Markus Hartung, Stephan Göthel, Arne Gärtner, Stefan Lodyga, Martin Holler, Eva Engelken und Christian Pothe Ansätze zur Verbesserung der Wertschöpfung zwischen Kanzleien und Mandanten vor und laden zu einer offensiven Diskussion ein.

Am Abend runden dann ein Gala Dinner sowie die Verleihung des Management-Taktstocks die Veranstaltung ab. Der Management-Taktstock ist der Ehrenpreis für besondere Leistungen in Leadership und Management von Professional Service Firms und wurde erstmals 2013 an den Gründer und Seniorpartner von Rödl & Partner, Dr. Bernd Rödl, verliehen. Die Besonderheit der Auszeichnung besteht darin, dass der aktuelle Preisträger an der Auswahl seines Nachfolgers mitwirkt.

Weitere Informationen zu den Veranstaltungen des Tages finden Sie unter dem Link

www.dg-psf.de/pdf/Einladung_Bensberg_2015_ES.pdf

 

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10. Juni  2014

» Denkanstoß 13

Kommt es noch härter für das Beraterbusiness?

Ein Blick in die Zukunft

von Patrizia Trolese

Harte Zeiten für Berater“ titelte der Harvard Business Manager jüngst, und das manager magazin wartete auf mit „Der Überlebenskampf im Beraterbusiness“. Ex-Boston Consulting Group-Berater Clayton Christensen, heute Professor an der Harvard Business School, sieht disruptive Kräfte am Werk, die neue Wettbewerber mit schlankeren Geschäftsmodellen und neuen Technologien entstehen lassen. Der Kostendruck der Auftraggeber drückt auf die Honorare. Beispiele wie das moderierte Expertennetzwerk Gerson Lehrmann Group oder das Crowdsourcing-Portal OpenIdeo, auf dem die Internetgemeinde Probleme für Unternehmen löst, lassen aufhorchen.

Die Anpassung der Geschäftsmodelle an die neuen Marktbedingungen ist aber nicht die einzige Challenge, der sich die Branche stellen muss. Gleichzeitig gilt, multidisziplinäre Ressourcen aufzubauen, um sich für die komplexen Herausforderungen der Kunden in der vernetzten Welt von morgen zu rüsten. Seit der Erfindung des World Wide Web durch Tim Berners-Lee Anfang der 90er Jahre wird es immer häufiger notwendig, strategische, technologische, informationelle und rechtliche Aspekte einer unternehmerischen Situation zusammenzudenken. Clayton Christensen geht folgerichtig davon aus, dass die Dienstleistungen verschiedener Professional Service Segmente immer mehr miteinander verschwimmen werden.

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10. Mai 2014

Einladung zur Veranstaltung

DGPSF - Dialog

Ansichtssachen: Recruiting 360°

26. Mai 2014 in der EBS Law School / Wiesbaden

Die Veranstaltung richtet sich an alle Beteiligten von Recruitingprozessen für Juristen und findet in den Räumen der EBS Law School in Wiesbaden statt. Bitten klicken Sie auf das obige Bild, um die Einladung als pdf-Datei zu sehen und um sich für die Veranstaltung anzumelden.

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10. April 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

MIND THE GAP

Ein verbindlicher Code of Conduct für Executive Search – oder:
freie Fahrt für hemmungslose Headhunter?

von Stefan Rizor

Sie sammeln so viele Informationen wie möglich. Sie versuchen, ihre Kunden den Partnern schmackhaft zu machen, und verhandeln hart – für sich und ihre Kunden. Sie verhandeln meist mit mehreren Partnern und versuchen, auch auf diese Weise das bestmögliche Salär für ihre Kunden herauszuholen. Sie wissen, dass ihre Partner nicht nur das zukünftige Salär für ihre Kunden übernehmen werden, sondern auch ihren Aufwand großzügig ausgleichen. Sie sprechen mit den Kunden ihrer Partner und versuchen, ihnen einen Karrierewechsel nahezulegen. Nur der Erfolg zählt – eine Ethik scheint nicht zu existieren. Spielerberater im Fußball genießen deshalb keinen guten Ruf bei Managern und Präsidenten. Sie sind ein notwendiges Übel.

Die Ist-Situation

Auch in der Branche der Anwälte gibt es Berater, die wechselwillige Anwälte oder Inhouse-Juristen betreuen und ihnen helfen, Orientierung im Markt zu finden. Die Kunden und die Kanzleien nennen sie „Headhunter“. Sie selbst bevorzugen der Klientel entsprechend vornehmer die Bezeichnungen Executive Search oder Recruitmentberatung, aber die Mechanismen funktionieren ähnlich wie im Fußball. Ein guter Headhunter hat einen guten Draht zu den führenden Wirtschaftskanzleien und Unternehmen. Er versteht deren Visionen und Strategien und versucht, diejenigen Talente und Partner zu vermitteln, die das Spektrum der Kanzleien sinnvoll ergänzen oder das Aufgabenfeld im Unternehmen überzeugend ausfüllen können. Die Kanzleien und Unternehmen übernehmen die Gebühren – meist in Relation zum zukünftigen Verdienst des Kunden in der Kanzlei. Der Markt der Personalberater für Anwälte und Unternehmensjuristen ist in den letzten Jahren sehr stark gewachsen und unübersichtlich geworden. Die Barrieren für den Markteintritt sind denkbar gering. Marktkenntnis und ein gutes Netzwerk reichen meist für den Start aus. Das Ergebnis ist dann aber auch vorhersehbar. Spricht man mit dem Management in Kanzleien und den General Counsels in Unternehmen über Headhunter, unterscheiden sich die Äußerungen im Kern häufig nicht von den Auffassungen von Vereinspräsidenten und Managern über die Spielerberater. Darunter leiden wie im Sport gerade die seriösen und guten Anbieter.

Qualität?

Die Fußballverbände haben über viele Jahre versucht, durch ein Lizenzierungssystem die Qualität der Spielerberater objektiv zu erhöhen, aber diese Versuche sind in der Praxis meist gescheitert. Wer einen wechselwilligen Könner vertritt, erhält überall Zutritt. Dank Juve, The Lawyer und anderer Medien gibt es auch in der Welt der Anwälte Stars, für die sich (fast) jede Kanzlei interessiert. Die Arroganz mancher Staranwälte soll sich ebenfalls kaum von der Arroganz mancher Topfußballer unterscheiden.

In einem Punkt unterscheiden sich die Welten des Sports und der Rechtsberatung jedoch (noch). Während Fußballer ihren Beruf global ausüben können, sind die Anwälte an die Territorien ihrer Rechtsausbildung gebunden. Der Bedarf an deutschen Anwälten im Ausland ist begrenzt. Das eröffnet aber auch den Unternehmen im Recruitmentmarkt eine Chance. Sie könnten und sollten sich einen Code of Conduct geben, der für die Branche gilt, aber auch denjenigen Orientierung gibt, die die Vermittlung ihrer Kunden bezahlen. Mit einem Code of Conduct verpflichten sich die unterzeichnenden Personalberatungsunternehmen, sich an die selbst verfassten Regeln des Anstands und des Verfahrens zu halten. Gelingt es, (fast) alle Branchenteilnehmer auf einen Code of Conduct zu verpflichten, der dann auch eingehalten wird und bei dem Verstöße wie beim Presserat der Verlage und Journalisten gerügt werden (können), können sich die seriösen Anbieter von den unseriösen abgrenzen. Die Vereinigung ­deutscher Executive-Search-Berater, die hier eine Rolle hätte spielen können, löste sich 2005 auf. Die international tätige Association of Executive Search Consultants hat – für den internationalen Bereich – Standards entwickelt, die für den deutschen Markt fortentwickelt werden könnten.

(Nicht nur) eine Geschichte aus dem Rheinland

Gelingt dies, werden Geschichten, wie sie sich noch vor kurzem im Rheinland zugetragen haben, der Vergangenheit angehören. Der Headhunter vereinbart einen Termin am Vormittag mit dem deutschen Managing Partner einer internationalen Kanzlei und erklärt, aus welchen Gründen er für diese Kanzlei gern hochkompetenten Zuwachs gewinnen würde. Er lässt sich über die Ziele des Unternehmens und dessen Pläne für die nächsten Jahre unterrichten. Stärken und Schwächen des Unternehmens lernt er kennen; fleißig notiert er die Einschätzungen des Managing Partners zu der Qualität von Partnern und Teams. Er verspricht, sich in Kürze wieder zu melden. Der Managing Partner geht zufrieden mit einem seiner Starpartner zum Mittagessen, der ihm vergnügt berichtet, dass ihm heute Vormittag ein Headhunter das Angebot unterbreitet habe, mit seinem Team rheinabwärts in die andere große Stadt des Rheinlands zu wechseln. Das Angebot habe er aber sofort abgelehnt. Neugierig fragt der Managing Partner nach, von wem er denn einen Anruf erhalten habe. Zu seinem nicht geringen Erstaunen hatte sich die Assistentin des Headhunters bei dem Partner gemeldet, als der Headhunter sich beim Managing Partner gerade über die nächsten Ziele unterrichtete. Die Kanzlei hat keinen Schaden genommen, aber die Reputation nicht nur des betroffenen Headhunters hat mehr als eine Schramme abbekommen. Der Managing Partner hat bei den Headhuntern nachgefragt, mit denen er sonst zusammenarbeitet. Die Antworten waren uneinheitlich.

Was zu wünschen ist

Ein Code of Conduct könnte helfen, diese Art von Nachfragen zu unterbinden, weil für solche Konfliktsituationen klare Regeln bestünden. Jetzt müsste nur noch ein Personalberater die Initiative ergreifen. Das Ergebnis wäre klar: Das Vertrauensverhältnis zwischen Kanzleien und Personalberatern würde wieder wachsen – und niemand käme mehr auf die Idee, Spielerberater im Fußball und Headhunter im juristischen Bereich zu vergleichen.
 

 

Stefan Rizor,
Managing Partner der Kanzlei Osborne Clarke
stefan.rizor@osborneclarke.de

 

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10. März 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

Der alltag eines grenzüberschreitenden Anwalts

von Arjen S. Westerdijk

Seit über 14 Jahren bin ich nun als Anwalt (advocaat) in einer niederländischen Großkanzlei im Osten der Niederlande tätig. Seit fast 20 Jahren lebe ich in Deutschland. Als “grenzüberschreitender” Anwalt – im wahrsten Sinne des Wortes – möchte ich Ihnen in dieser Kolumne in regelmäßigen Abständen Erfahrungsberichte über meinen Alltag zukommen lassen.

Teil 3: Der Anwalt und die Kosten

In dem ersten Beitrag in dieser Reihe stand das Wunder der Sprache zentral. Der zweite Beitrag war dem Thema “Kulturunterschiede” gewidmet. In diesem (vorerst) letzten Beitrag in dieser Reihe wird die oft „leidige“ Problematik der Kosten behandelt. Als grenzüberschreitender Anwalt ist auch das ein Thema, mit dem man täglich zu tun hat.

Wie das materielle Recht der Niederlande und Deutschlands, unterscheiden sich auch die Kostensysteme beider Länder in erheblichem Maße. Während der deutsche Mandant bei einem Rechtsstreit – selbstverständlich nach Aufklärung durch seinen deutschen Anwalt – relativ einfach einen Überblick über die zu erwartenden Kosten bekommen kann, ist dies jenseits der Grenze im Nachbarland Niederlande meistens nicht der Fall. Denn wie bei der „normalen“ (außergerichtlichen) Beratung, rechnen die niederländischen Anwälte auch ihre Tätigkeiten vor Gericht nach Stunden ab. Je nachdem wie langwierig und aufwändig ein Gerichtsverfahren ist, steigen auch die Kosten für den Mandanten und gibt es ab und zu ein „böses Erwachen“. Hinzu kommt die – zumindest für den deutschen Betrachter doch recht ungerechte – Besonderheit, dass man anders als in Deutschland die Prozesskosten nicht vollständig ersetzt bekommt, selbst wenn man den Rechtsstreit in allen Punkten gewonnen hat. Die Prozesskosten werden von den niederländischen Gerichten nach einem komplizierten Prozedere („liquidatietarief“) nur zu einem Bruchteil der unterliegenden Partei auferlegt. Warum diese großen Unterschiede?

Das deutsche Kostensystem ermöglicht es seinen Bürgern und Unternehmen, auch in Angelegenheiten mit einem sehr geringen Streitwert vor Gericht zu ziehen. Sie sollen nicht vor den Kosten eines Gerichtsverfahrens zurückschrecken. Der niederländische Gesetzgeber dagegen möchte der „Flut“ an Gerichtsverfahren entgegensteuern und zwingt seine Untertanen durch die vorgenannten Hürden (hinzu kommt noch ein immer wieder steigendes „griffierecht“, sprich: Eingangs-Gerichtsgebühr) ihre Streitigkeiten doch möglichst vorher mittels eines Vergleichs beizulegen. Sozusagen ein gesetzliches „poldermodel“, das auch in der niederländischen Politik immer wieder gerne eingesetzt wurde.

Systeme lassen sich nicht so schnell ändern, eine Diskussion über die Vor- und Nachteile beider Systeme würde den Rahmen dieser Kolumne sprengen. Was also tun als grenzüberschreitender Anwalt im täglichen Kontakt mit Mandanten aus beiden Ländern? Die Antwort lautet: „Erwartungsmanagement“. Aufklärung ist das „A und O“. So ist es ratsam, bereits beim ersten Kontakt mit deutschen Mandanten klarzustellen, dass es (auch) vor Gericht in den Niederlanden etwas anders zugeht als „zu Hause“. Konflikte mit einem sehr niedrigen Streitwert lassen sich oft besser vergleichen, sonst besteht die Gefahr, dass die Kosten den Streitwert bei Weitem übersteigen werden. Standpunkte, die auf den ersten Blick sehr stark und unwiderlegbar aussehen, sind dies bei näherer Betrachtung oft doch nicht. Wie im wirklichen Leben sind viele Fälle eben nicht schwarz-weiß. Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist immer gefragt, aber erst recht, wenn man im jeweiligen Nachbarland vor Gericht ziehen möchte.

Fazit: Auch bei dem Thema „Kosten“ lohnt es sich (im wahrsten Sinne des Wortes!), sich vorher nach den Gepflogenheiten des jeweils anderen Landes zu erkundigen. Mit Hilfe Ihres grenzüberschreitenden Anwalts lassen sich Erwartungen besser steuern und Überraschungen vermeiden.

 

Der alltag eines grenzüberschreitenden Anwalts

>>   Teil 1: Der Anwalt und die Sprache

>>   Teil 2: Der Anwalt und die Kulturunterschiede

>>   Teil 3: Der Anwalt und die Kosten
 

 

Dr. Arjen S. Westerdijk,
Advokat,
KienhuisHoving Advocaten en Notarissen, Niederlande

arjen.westerdijk@kienhuishoving.nl

 

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10. Februar 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

Wenn Professionals von Professionals lernen wollten…

Ein Blick über der Tellerrand könnte helfen

von Alexander Sieben

Die Welt der Professional Services Firms ist bunt - ein weites Feld mit sehr unterschiedlichen Akteuren und Ausrichtungen- und damit verbunden die Chance, vom Wissen anderer zu profitieren. Doch meist schmoren die Menschen im wohlbekannten eigenen Saft. Erschwerend hinzu kommt häufig die Vorstellung, dass die eigene Branche doch so besonders sei, dass man unmöglich Dinge aus verwandten Branchen übertragen könne. Dabei gibt es durchaus Bereiche, in denen selbst Berater noch etwas von Beratern lernen könnten - wenn sie es denn wollen. Die folgende Kolumne vergleicht die Welt der Unternehmensberatung mit der Welt der Wirtschaftskanzleien - zwei Branchen die der Autor aus eigener Anschauung sehr gut kennt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Bereich der Marktbearbeitung, weil gerade hier für Wirtschaftskanzleien zahlreiche Potentiale schlummern.

Das Geschäft kommt nicht von alleine

Die Erkenntnis, dass Mandanten nicht unbedingt mehr von selber den Weg in die Kanzlei finden und man sich wohl (oder übel) aktiver am Markt tummeln muss, ist inzwischen in der Kanzleiwelt angekommen. Der zunehmende Wettbewerb um lukrative Mandaten und Mandate und die steigenden Erwartungen der Mandanten haben dazu geführt, dass auch mittelständische Kanzleien sich stärker mit diesem Themenfeld auseinandersetzen. Klassische Unternehmensberatungen sind hier um einiges weiter. Dies hat verschiedene Gründe:

  • die Wettbewerbsintensität ist schon längere Zeit hoch

  • es gab in den letzten Jahrzehnten stets Höhen und Tiefen im Geschäftsverlauf

  • Geschäftsentwicklung erfolgt stärker zahlengetrieben

  • Notwendigkeit zum aktiven Verkauf ist allgemein akzeptiert

  • Vertrieb ist zumeist professionell organisiert

  • die unternehmerische Komponente ist in der Regel stärker ausgeprägt

Verkaufen: Unwort oder Selbstverständlichkeit?

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Unternehmensberatungen und Kanzleien ist, dass es in klassischen Beratungsgesellschaften eher als selbstverständlich angesehen wird, dass die eigenen Dienstleistungen auch verkauft werden müssen. Und die Menschen in der Beratung gehen dies auch aktiv an. In Kanzleien hingegen sind die Begriffe „Vertrieb“ oder „Verkauf“ häufig negativ besetzt. Fragt man Anwälte, was Ihnen zum Stichwort „Verkauf“ einfällt, kommen Assoziationen wie „Drückerkolonne“ oder das Klischee vom Staubsaugerverkäufer. Bei Kanzleien wird es da schwierig, wo klassisches Marketing aufhört und aktives Verkaufen anfängt. Das hängt sicher mit dem Selbstverständnis vieler Anwälte zusammen. Viele Anwälte fühlen sich in ihrer fachlichen Arbeit deutlich wohler als in einer von Natur aus weniger berechenbaren Akquisesituation. Da das Feld der Akquisition für die meisten ein ungewohntes und zugleich unbeliebtes Terrain darstellt („Ich bin doch nicht Anwalt geworden, damit ich mich verkaufen muss!“), werden die damit unausweichlich verbundenen Tätigkeiten vermieden. Ihre knappe Zeit verwenden Anwälte dann lieber für den x-ten Fachaufsatz, anderweitige Veröffentlichungen oder Auftritte im Rahmen von Fachtagungen und Symposien. Häufig mangelt es auch an der notwendigen Übung, Erfahrung und dem nötigen Handwerkszeug (Vorgehensweisen, Systematik, Methodik).

Auch Unternehmensberater sind nicht immer die geborenen Verkäufer. Es ist aber zu beobachten, dass sie sich mit größerer Selbstverständlichkeit aktiver am Markt bewegen und die Grenze bis zum Verlassen der Komfortzone weiter gesteckt ist. Sicherlich geschieht dies nicht in jedem Fall mit purer Begeisterung - der Druck ist auch ein anderer. Dies liegt wiederum daran, dass klassische Unternehmensberatungsgesellschaften anders organisiert und geführt werden.

Vertrieb als systematischer Prozess

Überspitzt formuliert findet Vertrieb in Kanzleien (wenn man es dort denn so nennen darf) professionell opportunistisch statt. Es beginnt mit der Umsatzplanung. Diese erfolgt in der Regel Top-Down, in dem auf die Umsätze der Vorjahre x% zugeschlagen werden. Alle Partner starten ambitioniert in das neue Geschäftsjahr, unterjährig hat man lediglich ein „Gefühl“ dafür, wo man ungefähr beim Umsatz rauskommt (wirkliche Zahlen liegen selten vor) und am Ende sind alle zufrieden, weil man das gesteckte Ziel mehr oder weniger erreicht hat (wie der Kölner sagen würde: „Et hätt noch immer jot jejange“).

Bei Unternehmensberatungen, zumal wenn sie sich strategischen oder betriebswirtschaftlichen Themen widmen, gehen anders an das Thema heran - Ausnahmen bestätigen hier genau wie bei den Kanzleien die Regel. Eine Umsatzplanung erfolgt sowohl Top-Down als auch Bottom-Up. Das heißt, dass der Umsatz nicht nur in Summe geplant (Vorjahr + x%), sondern auch auf die wichtigsten Kunden (Key-Accounts) und auf potentielle Kunden herunter gebrochen wird und diese Umsatzziele sich dann auch in den Zielvereinbarungen der Partner und Berater wiederfinden. Zum Teil geht man sogar so weit, nicht nur auf Ebene des Kunden die Umsätze zu planen, sondern diese auf potentielle Projekte herunter zu brechen. Dabei ist sicher auch viel „Glaskugel“ im Spiel und man kann diese Form der detaillierten Planung auch übertreiben. Sie hilft aber enorm, den Vertriebsprozess bereits in der Planungsphase systematisch aufzusetzen und die bestehenden Potentiale gezielt anzugehen. Im Jahresverlauf erfolgen dann eine fortlaufende Kontrolle der Vertriebsperformance und eine Gegenüberstellung der geplanten und erreichten Zahlen (Soll-Ist-Vergleich). Darüber hinaus wird auf Basis der bestehenden Geschäftschancen (Opportunities) ein Forecast erstellt, der Auskunft darüber gibt, ob die geplanten Zahlen zum Ende des Geschäftsjahres erreicht werden können.

Erfolgreiche Nutzung von CRM

Der Einsatz von Technik zur Optimierung von Geschäftsabläufen ist in Unternehmensberatungen naturgemäß weiter fortgeschritten. Schließlich sind Unternehmensberater hier in ihrem Element. Entsprechend werden auch in der eigenen Organisation Tools und Systeme zur Verbesserung der internen Prozesse eingesetzt. Ein wesentliches Thema ist hierbei der Einsatz von CRM (Customer-Relationship-Management) - Systemen. Auch in Kanzleien ist zu beobachten, dass solche Systeme nach und nach angeschafft werden (auch wenn die meisten Kanzleien noch das gute alte Excel zur Verwaltung von Adressdaten einsetzen). Dabei bleiben jedoch die eingesetzten Funktionen und der erreichte Nutzen häufig weit hinter den Möglichkeiten zurück.

Zunächst lassen sich CRM-Systeme zur zentralen Verwaltung von Adressdaten nutzen. Dies können sowohl die Kontaktdaten von bestehenden Mandanten als auch die Adressen potentieller Mandanten sein. Diese Adressen werden dann für Marketing- und Vertriebskampagnen, z.B. Einladung zu Veranstaltungen oder Aussendung von Newslettern, genutzt. Im besten Fall sind die Adressen entsprechend kategorisiert (nach Branche, Unternehmensgröße, Interessengebieten, …), so dass im Sinne einer gezielten und systematischen Marktbearbeitung („Business Development“) vorgegangen werden kann. Wenn Kanzleien CRM nutzen, beschränkt sich der Einsatz in der Regel auf diese Grundfunktionen.

Unternehmensberatungen setzen ihr CRM-System häufig über den gesamten Vertriebsprozess hinweg ein und nutzen weitere Funktionalitäten, die jedes bessere CRM-System in der Grundausstattung mitbringt. Ein wesentlicher Nutzen ergibt sich aus der Dokumentation der Kontakthistorie. Wesentliche Informationen zum Kontakt werden im CRM-System hinterlegt. Dazu gehört z.B. wer mit wem wann zu welchem Thema gesprochen hat, wichtige Dokumente (z.B. Angebote) können hier abgelegt werden und über eine Erinnerungsfunktion wird sichergestellt, dass Vereinbarungen (z.B. Wiederanruf nach x-Wochen) eingehalten werden. Dies erfordert neben der notwendigen Disziplin v.a. auch die Bereitschaft, solche Informationen mit Kollegen zu teilen. Und hier fängt es in so mancher Anwaltskanzlei an, schwierig zu werden. Dabei ist gerade der Zugriff auf diese Informationen extrem wichtig, wenn z.B. ein Mitarbeiter überraschend für einige Zeit ausfällt oder gar das Unternehmen verlässt.

Steuerung des Vertriebsprozesses

Unternehmensberatungen setzen ihr CRM-System auch ein, um den Vertriebsprozess zu steuern. Das bedeutet, dass jeder potentielle Beratungsauftrag, bei dem der Mandant mindestens Interesse gezeigt hat, als Geschäftschance im CRM-System hinterlegt wird. Zu den wesentlichen Informationen gehören dabei das voraussichtliche Volumen des Mandats, die Wahrscheinlichkeit, dass es zum Auftrag kommt und der voraussichtliche Geschäftsabschluss. Dieses Vorgehen setzt bei dem oben beschriebenen Vorgehen zur Umsatzplanung an. Nur wenn ich die potentiellen Aufträge kenne, bin ich in der Lage, überhaupt einen Forecast abzuliefern. Über die o.g. Informationen kann ich dann ermitteln, mit welchen künftigen Umsätzen zu rechnen ist. Dies ist ein Einsatzbereich, der in Kanzleien zumeist auf völliges Unverständnis stößt („So funktioniert unser Geschäft nicht.“). Doch so groß sind die Unterschiede in Wirklichkeit nicht und das Grundprinzip ließe sich auf jedes Unternehmen übertragen, dass komplexere Dienstleistungen verkauft. Voraussetzung wäre aber auch hier die Bereitschaft, solche Informationen mit Partnerkollegen zu teilen und in der Konsequenz müsste man sich dann vielleicht auch die eine oder andere Frage gefallen lassen, warum die dann messbare Performance so unterschiedlich ausfällt.

Dies waren nur einige der Bereiche, bei denen Berater etwas von Beratern lernen könnten. Es ließen sich noch weitere Themenfelder z.B. im Bereich des Talentmanagements oder der Personalführung aufzeigen, bei denen es in der Kanzleiwelt noch Potentiale gibt. Umgekehrt gibt es natürlich auch Themenfelder, bei denen Unternehmensberater von Anwälten lernen könnten. Wenn die Menschen denn wollen und wenn es gelingt, Dinge so zu erklären und ggfs. zu adaptieren, dass eine breite Akzeptanz sichergestellt wird. Die Deutsche Gesellschaft für Professional Services Firms e.V., die sich an die gesamte Breite der Wissensarbeiter wendet, kann hier den Austausch zweifelsfrei befördern und die Menschen aus unterschiedlichen Bereichen ins Gespräch bringen.
 

 

Alexander Sieben,
Dipl. Ökonom
Gründungspartner SIEBEN&PARTNER | Kanzleientwicklung

a.sieben@sieben-partner.de

 

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03. November 2013

LAUNCH: NEUE HOMEPAGE

www.management-taktstock.de

Auf unserer neuen Homepage finden Sie Impressionen der ersten Preisverleihung des DGPSF Management-Taktstockes an Herrn Dr. Bernd Rödl (Seniorpartner von Rödl & Partner) anlässlich des 9 Leadership-Kolloquiums vom 27. September 2013 auf Grandhotel Schloss Bensberg.


SAVE THE DATE
26. September 2014
10. LEADERSHIP Kolloquium
Leitthema der Veranstaltung:
„Die zweite Revolution auf dem Sektor der Professional Service Firms / Die Zukunft der Beratung – Wer wird überleben?“

 


Preisträger 2013
Dr. Bernd Rödl (RA/StB/WP)
Senior Partner Rödl & Partner,
Nürnberg

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25. Oktober 2013

» TOP-Veranstaltung auf Schloß Bensberg vom 27. September 2013

9. LEADERSHIP-Kolloquium

 

Traditionell fand das Treffen von Senior- und Managing-Partnern führender Professional Service Firms aus Deutschland und Europa wieder im Kölner Umland statt. Rund um ein Leitthema erörtern prominente Experten zusammen mit den Teilnehmern Ideen und Konzepte. In 2013 stand die Vergütung und Gewinnverteilung im Mittelpunkt der Veranstaltung. Auf der Seite unseres Vereinsvorsitzenden Dieter Baumert  finden Sie Impressionen zum diesjährigen Event.

 

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