Deutsche Gesellschaft
f�r Professional Service Firms e.V.
 

 

Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Leserinnen und lieber Leser,


Wir – die Deutsche Gesellschaft f�r Professional Service Firms e.V. – d�rfen Sie sehr herzlich auf unserer Homepage begr�ßen! Wir freuen uns �ber Ihr Feedback!
Mit alles, außer gew�hnlichen Gr�ßen!

Stefan Rizor Christian Pothe
Vorstand Vorstand

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News: TOP-Veranstaltung

Tag der Professional Service Firms 2015

K�ln, 20. August 2015 � Am 25. September findet der diesj�hrige Tag der Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg bei K�ln statt.

Neben der morgendlichen Hauptversammlung der Deutschen Gesellschaft f�r Professional Service Firms DGPSF bildet das 11. Leadership Colloquium einen Schwerpunkt der Veranstaltungen dieses Tages. Unter dem Titel “The Big C � Cash, Culture, Controlling and Creatures” stellen Referenten wie Markus Hartung, Stephan G�thel, Arne G�rtner, Stefan Lodyga, Martin Holler, Eva Engelken und Christian Pothe Ans�tze zur Verbesserung der Wertsch�pfung zwischen Kanzleien und Mandanten vor und laden zu einer offensiven Diskussion ein.

Am Abend runden dann ein Gala Dinner sowie die Verleihung des Management-Taktstocks die Veranstaltung ab. Der Management-Taktstock ist der Ehrenpreis f�r besondere Leistungen in Leadership und Management von Professional Service Firms und wurde erstmals 2013 an den Gr�nder und Seniorpartner von R�dl & Partner, Dr. Bernd R�dl, verliehen. Die Besonderheit der Auszeichnung besteht darin, dass der aktuelle Preistr�ger an der Auswahl seines Nachfolgers mitwirkt.

Weitere Informationen zu den Veranstaltungen des Tages finden Sie unter dem Link

www.dg-psf.de/pdf/Einladung_Bensberg_2015_ES.pdf

 

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10. Juni  2014

� Denkanstoß 13

Kommt es noch h�rter f�r das Beraterbusiness?

Ein Blick in die Zukunft

von Patrizia Trolese

Harte Zeiten f�r Berater“ titelte der Harvard Business Manager j�ngst, und das manager magazin wartete auf mit „Der �berlebenskampf im Beraterbusiness“. Ex-Boston Consulting Group-Berater Clayton Christensen, heute Professor an der Harvard Business School, sieht disruptive Kr�fte am Werk, die neue Wettbewerber mit schlankeren Gesch�ftsmodellen und neuen Technologien entstehen lassen. Der Kostendruck der Auftraggeber dr�ckt auf die Honorare. Beispiele wie das moderierte Expertennetzwerk Gerson Lehrmann Group oder das Crowdsourcing-Portal OpenIdeo, auf dem die Internetgemeinde Probleme f�r Unternehmen l�st, lassen aufhorchen.

Die Anpassung der Gesch�ftsmodelle an die neuen Marktbedingungen ist aber nicht die einzige Challenge, der sich die Branche stellen muss. Gleichzeitig gilt, multidisziplin�re Ressourcen aufzubauen, um sich f�r die komplexen Herausforderungen der Kunden in der vernetzten Welt von morgen zu r�sten. Seit der Erfindung des World Wide Web durch Tim Berners-Lee Anfang der 90er Jahre wird es immer h�ufiger notwendig, strategische, technologische, informationelle und rechtliche Aspekte einer unternehmerischen Situation zusammenzudenken. Clayton Christensen geht folgerichtig davon aus, dass die Dienstleistungen verschiedener Professional Service Segmente immer mehr miteinander verschwimmen werden.

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10. Mai 2014

Einladung zur Veranstaltung

DGPSF - Dialog

Ansichtssachen: Recruiting 360�

26. Mai 2014 in der EBS Law School / Wiesbaden

Die Veranstaltung richtet sich an alle Beteiligten von Recruitingprozessen f�r Juristen und findet in den R�umen der EBS Law School in Wiesbaden statt. Bitten klicken Sie auf das obige Bild, um die Einladung als pdf-Datei zu sehen und um sich f�r die Veranstaltung anzumelden.

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10. April 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

MIND THE GAP

Ein verbindlicher Code of Conduct f�r Executive Search – oder:
freie Fahrt f�r hemmungslose Headhunter?

von Stefan Rizor

Sie sammeln so viele Informationen wie m�glich. Sie versuchen, ihre Kunden den Partnern schmackhaft zu machen, und verhandeln hart – f�r sich und ihre Kunden. Sie verhandeln meist mit mehreren Partnern und versuchen, auch auf diese Weise das bestm�gliche Sal�r f�r ihre Kunden herauszuholen. Sie wissen, dass ihre Partner nicht nur das zuk�nftige Sal�r f�r ihre Kunden �bernehmen werden, sondern auch ihren Aufwand großz�gig ausgleichen. Sie sprechen mit den Kunden ihrer Partner und versuchen, ihnen einen Karrierewechsel nahezulegen. Nur der Erfolg z�hlt – eine Ethik scheint nicht zu existieren. Spielerberater im Fußball genießen deshalb keinen guten Ruf bei Managern und Pr�sidenten. Sie sind ein notwendiges �bel.

Die Ist-Situation

Auch in der Branche der Anw�lte gibt es Berater, die wechselwillige Anw�lte oder Inhouse-Juristen betreuen und ihnen helfen, Orientierung im Markt zu finden. Die Kunden und die Kanzleien nennen sie „Headhunter“. Sie selbst bevorzugen der Klientel entsprechend vornehmer die Bezeichnungen Executive Search oder Recruitmentberatung, aber die Mechanismen funktionieren �hnlich wie im Fußball. Ein guter Headhunter hat einen guten Draht zu den f�hrenden Wirtschaftskanzleien und Unternehmen. Er versteht deren Visionen und Strategien und versucht, diejenigen Talente und Partner zu vermitteln, die das Spektrum der Kanzleien sinnvoll erg�nzen oder das Aufgabenfeld im Unternehmen �berzeugend ausf�llen k�nnen. Die Kanzleien und Unternehmen �bernehmen die Geb�hren – meist in Relation zum zuk�nftigen Verdienst des Kunden in der Kanzlei. Der Markt der Personalberater f�r Anw�lte und Unternehmensjuristen ist in den letzten Jahren sehr stark gewachsen und un�bersichtlich geworden. Die Barrieren f�r den Markteintritt sind denkbar gering. Marktkenntnis und ein gutes Netzwerk reichen meist f�r den Start aus. Das Ergebnis ist dann aber auch vorhersehbar. Spricht man mit dem Management in Kanzleien und den General Counsels in Unternehmen �ber Headhunter, unterscheiden sich die �ußerungen im Kern h�ufig nicht von den Auffassungen von Vereinspr�sidenten und Managern �ber die Spielerberater. Darunter leiden wie im Sport gerade die seri�sen und guten Anbieter.

Qualit�t?

Die Fußballverb�nde haben �ber viele Jahre versucht, durch ein Lizenzierungssystem die Qualit�t der Spielerberater objektiv zu erh�hen, aber diese Versuche sind in der Praxis meist gescheitert. Wer einen wechselwilligen K�nner vertritt, erh�lt �berall Zutritt. Dank Juve, The Lawyer und anderer Medien gibt es auch in der Welt der Anw�lte Stars, f�r die sich (fast) jede Kanzlei interessiert. Die Arroganz mancher Staranw�lte soll sich ebenfalls kaum von der Arroganz mancher Topfußballer unterscheiden.

In einem Punkt unterscheiden sich die Welten des Sports und der Rechtsberatung jedoch (noch). W�hrend Fußballer ihren Beruf global aus�ben k�nnen, sind die Anw�lte an die Territorien ihrer Rechtsausbildung gebunden. Der Bedarf an deutschen Anw�lten im Ausland ist begrenzt. Das er�ffnet aber auch den Unternehmen im Recruitmentmarkt eine Chance. Sie k�nnten und sollten sich einen Code of Conduct geben, der f�r die Branche gilt, aber auch denjenigen Orientierung gibt, die die Vermittlung ihrer Kunden bezahlen. Mit einem Code of Conduct verpflichten sich die unterzeichnenden Personalberatungsunternehmen, sich an die selbst verfassten Regeln des Anstands und des Verfahrens zu halten. Gelingt es, (fast) alle Branchenteilnehmer auf einen Code of Conduct zu verpflichten, der dann auch eingehalten wird und bei dem Verst�ße wie beim Presserat der Verlage und Journalisten ger�gt werden (k�nnen), k�nnen sich die seri�sen Anbieter von den unseri�sen abgrenzen. Die Vereinigung �deutscher Executive-Search-Berater, die hier eine Rolle h�tte spielen k�nnen, l�ste sich 2005 auf. Die international t�tige Association of Executive Search Consultants hat – f�r den internationalen Bereich – Standards entwickelt, die f�r den deutschen Markt fortentwickelt werden k�nnten.

(Nicht nur) eine Geschichte aus dem Rheinland

Gelingt dies, werden Geschichten, wie sie sich noch vor kurzem im Rheinland zugetragen haben, der Vergangenheit angeh�ren. Der Headhunter vereinbart einen Termin am Vormittag mit dem deutschen Managing Partner einer internationalen Kanzlei und erkl�rt, aus welchen Gr�nden er f�r diese Kanzlei gern hochkompetenten Zuwachs gewinnen w�rde. Er l�sst sich �ber die Ziele des Unternehmens und dessen Pl�ne f�r die n�chsten Jahre unterrichten. St�rken und Schw�chen des Unternehmens lernt er kennen; fleißig notiert er die Einsch�tzungen des Managing Partners zu der Qualit�t von Partnern und Teams. Er verspricht, sich in K�rze wieder zu melden. Der Managing Partner geht zufrieden mit einem seiner Starpartner zum Mittagessen, der ihm vergn�gt berichtet, dass ihm heute Vormittag ein Headhunter das Angebot unterbreitet habe, mit seinem Team rheinabw�rts in die andere große Stadt des Rheinlands zu wechseln. Das Angebot habe er aber sofort abgelehnt. Neugierig fragt der Managing Partner nach, von wem er denn einen Anruf erhalten habe. Zu seinem nicht geringen Erstaunen hatte sich die Assistentin des Headhunters bei dem Partner gemeldet, als der Headhunter sich beim Managing Partner gerade �ber die n�chsten Ziele unterrichtete. Die Kanzlei hat keinen Schaden genommen, aber die Reputation nicht nur des betroffenen Headhunters hat mehr als eine Schramme abbekommen. Der Managing Partner hat bei den Headhuntern nachgefragt, mit denen er sonst zusammenarbeitet. Die Antworten waren uneinheitlich.

Was zu w�nschen ist

Ein Code of Conduct k�nnte helfen, diese Art von Nachfragen zu unterbinden, weil f�r solche Konfliktsituationen klare Regeln best�nden. Jetzt m�sste nur noch ein Personalberater die Initiative ergreifen. Das Ergebnis w�re klar: Das Vertrauensverh�ltnis zwischen Kanzleien und Personalberatern w�rde wieder wachsen – und niemand k�me mehr auf die Idee, Spielerberater im Fußball und Headhunter im juristischen Bereich zu vergleichen.
 

 

Stefan Rizor,
Managing Partner der Kanzlei Osborne Clarke
stefan.rizor@osborneclarke.de

 

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10. M�rz 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

Der alltag eines grenz�berschreitenden Anwalts

von Arjen S. Westerdijk

Seit �ber 14 Jahren bin ich nun als Anwalt (advocaat) in einer niederl�ndischen Großkanzlei im Osten der Niederlande t�tig. Seit fast 20 Jahren lebe ich in Deutschland. Als “grenz�berschreitender” Anwalt – im wahrsten Sinne des Wortes – m�chte ich Ihnen in dieser Kolumne in regelm�ßigen Abst�nden Erfahrungsberichte �ber meinen Alltag zukommen lassen.

Teil 3: Der Anwalt und die Kosten

In dem ersten Beitrag in dieser Reihe stand das Wunder der Sprache zentral. Der zweite Beitrag war dem Thema “Kulturunterschiede” gewidmet. In diesem (vorerst) letzten Beitrag in dieser Reihe wird die oft „leidige“ Problematik der Kosten behandelt. Als grenz�berschreitender Anwalt ist auch das ein Thema, mit dem man t�glich zu tun hat.

Wie das materielle Recht der Niederlande und Deutschlands, unterscheiden sich auch die Kostensysteme beider L�nder in erheblichem Maße. W�hrend der deutsche Mandant bei einem Rechtsstreit – selbstverst�ndlich nach Aufkl�rung durch seinen deutschen Anwalt – relativ einfach einen �berblick �ber die zu erwartenden Kosten bekommen kann, ist dies jenseits der Grenze im Nachbarland Niederlande meistens nicht der Fall. Denn wie bei der „normalen“ (außergerichtlichen) Beratung, rechnen die niederl�ndischen Anw�lte auch ihre T�tigkeiten vor Gericht nach Stunden ab. Je nachdem wie langwierig und aufw�ndig ein Gerichtsverfahren ist, steigen auch die Kosten f�r den Mandanten und gibt es ab und zu ein „b�ses Erwachen“. Hinzu kommt die – zumindest f�r den deutschen Betrachter doch recht ungerechte – Besonderheit, dass man anders als in Deutschland die Prozesskosten nicht vollst�ndig ersetzt bekommt, selbst wenn man den Rechtsstreit in allen Punkten gewonnen hat. Die Prozesskosten werden von den niederl�ndischen Gerichten nach einem komplizierten Prozedere („liquidatietarief“) nur zu einem Bruchteil der unterliegenden Partei auferlegt. Warum diese großen Unterschiede?

Das deutsche Kostensystem erm�glicht es seinen B�rgern und Unternehmen, auch in Angelegenheiten mit einem sehr geringen Streitwert vor Gericht zu ziehen. Sie sollen nicht vor den Kosten eines Gerichtsverfahrens zur�ckschrecken. Der niederl�ndische Gesetzgeber dagegen m�chte der „Flut“ an Gerichtsverfahren entgegensteuern und zwingt seine Untertanen durch die vorgenannten H�rden (hinzu kommt noch ein immer wieder steigendes „griffierecht“, sprich: Eingangs-Gerichtsgeb�hr) ihre Streitigkeiten doch m�glichst vorher mittels eines Vergleichs beizulegen. Sozusagen ein gesetzliches „poldermodel“, das auch in der niederl�ndischen Politik immer wieder gerne eingesetzt wurde.

Systeme lassen sich nicht so schnell �ndern, eine Diskussion �ber die Vor- und Nachteile beider Systeme w�rde den Rahmen dieser Kolumne sprengen. Was also tun als grenz�berschreitender Anwalt im t�glichen Kontakt mit Mandanten aus beiden L�ndern? Die Antwort lautet: „Erwartungsmanagement“. Aufkl�rung ist das „A und O“. So ist es ratsam, bereits beim ersten Kontakt mit deutschen Mandanten klarzustellen, dass es (auch) vor Gericht in den Niederlanden etwas anders zugeht als „zu Hause“. Konflikte mit einem sehr niedrigen Streitwert lassen sich oft besser vergleichen, sonst besteht die Gefahr, dass die Kosten den Streitwert bei Weitem �bersteigen werden. Standpunkte, die auf den ersten Blick sehr stark und unwiderlegbar aussehen, sind dies bei n�herer Betrachtung oft doch nicht. Wie im wirklichen Leben sind viele F�lle eben nicht schwarz-weiß. Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist immer gefragt, aber erst recht, wenn man im jeweiligen Nachbarland vor Gericht ziehen m�chte.

Fazit: Auch bei dem Thema „Kosten“ lohnt es sich (im wahrsten Sinne des Wortes!), sich vorher nach den Gepflogenheiten des jeweils anderen Landes zu erkundigen. Mit Hilfe Ihres grenz�berschreitenden Anwalts lassen sich Erwartungen besser steuern und �berraschungen vermeiden.

 

Der alltag eines grenz�berschreitenden Anwalts

>>   Teil 1: Der Anwalt und die Sprache

>>   Teil 2: Der Anwalt und die Kulturunterschiede

>>   Teil 3: Der Anwalt und die Kosten
 

 

Dr. Arjen S. Westerdijk,
Advokat,
KienhuisHoving Advocaten en Notarissen, Niederlande

arjen.westerdijk@kienhuishoving.nl

 

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10. Februar 2014

kolumne: grob, zusammengefasst

Wenn Professionals von Professionals lernen wollten…

Ein Blick �ber der Tellerrand k�nnte helfen

von Alexander Sieben

Die Welt der Professional Services Firms ist bunt - ein weites Feld mit sehr unterschiedlichen Akteuren und Ausrichtungen- und damit verbunden die Chance, vom Wissen anderer zu profitieren. Doch meist schmoren die Menschen im wohlbekannten eigenen Saft. Erschwerend hinzu kommt h�ufig die Vorstellung, dass die eigene Branche doch so besonders sei, dass man unm�glich Dinge aus verwandten Branchen �bertragen k�nne. Dabei gibt es durchaus Bereiche, in denen selbst Berater noch etwas von Beratern lernen k�nnten - wenn sie es denn wollen. Die folgende Kolumne vergleicht die Welt der Unternehmensberatung mit der Welt der Wirtschaftskanzleien - zwei Branchen die der Autor aus eigener Anschauung sehr gut kennt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Bereich der Marktbearbeitung, weil gerade hier f�r Wirtschaftskanzleien zahlreiche Potentiale schlummern.

Das Gesch�ft kommt nicht von alleine

Die Erkenntnis, dass Mandanten nicht unbedingt mehr von selber den Weg in die Kanzlei finden und man sich wohl (oder �bel) aktiver am Markt tummeln muss, ist inzwischen in der Kanzleiwelt angekommen. Der zunehmende Wettbewerb um lukrative Mandaten und Mandate und die steigenden Erwartungen der Mandanten haben dazu gef�hrt, dass auch mittelst�ndische Kanzleien sich st�rker mit diesem Themenfeld auseinandersetzen. Klassische Unternehmensberatungen sind hier um einiges weiter. Dies hat verschiedene Gr�nde:

  • die Wettbewerbsintensit�t ist schon l�ngere Zeit hoch

  • es gab in den letzten Jahrzehnten stets H�hen und Tiefen im Gesch�ftsverlauf

  • Gesch�ftsentwicklung erfolgt st�rker zahlengetrieben

  • Notwendigkeit zum aktiven Verkauf ist allgemein akzeptiert

  • Vertrieb ist zumeist professionell organisiert

  • die unternehmerische Komponente ist in der Regel st�rker ausgepr�gt

Verkaufen: Unwort oder Selbstverst�ndlichkeit?

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Unternehmensberatungen und Kanzleien ist, dass es in klassischen Beratungsgesellschaften eher als selbstverst�ndlich angesehen wird, dass die eigenen Dienstleistungen auch verkauft werden m�ssen. Und die Menschen in der Beratung gehen dies auch aktiv an. In Kanzleien hingegen sind die Begriffe „Vertrieb“ oder „Verkauf“ h�ufig negativ besetzt. Fragt man Anw�lte, was Ihnen zum Stichwort „Verkauf“ einf�llt, kommen Assoziationen wie „Dr�ckerkolonne“ oder das Klischee vom Staubsaugerverk�ufer. Bei Kanzleien wird es da schwierig, wo klassisches Marketing aufh�rt und aktives Verkaufen anf�ngt. Das h�ngt sicher mit dem Selbstverst�ndnis vieler Anw�lte zusammen. Viele Anw�lte f�hlen sich in ihrer fachlichen Arbeit deutlich wohler als in einer von Natur aus weniger berechenbaren Akquisesituation. Da das Feld der Akquisition f�r die meisten ein ungewohntes und zugleich unbeliebtes Terrain darstellt („Ich bin doch nicht Anwalt geworden, damit ich mich verkaufen muss!“), werden die damit unausweichlich verbundenen T�tigkeiten vermieden. Ihre knappe Zeit verwenden Anw�lte dann lieber f�r den x-ten Fachaufsatz, anderweitige Ver�ffentlichungen oder Auftritte im Rahmen von Fachtagungen und Symposien. H�ufig mangelt es auch an der notwendigen �bung, Erfahrung und dem n�tigen Handwerkszeug (Vorgehensweisen, Systematik, Methodik).

Auch Unternehmensberater sind nicht immer die geborenen Verk�ufer. Es ist aber zu beobachten, dass sie sich mit gr�ßerer Selbstverst�ndlichkeit aktiver am Markt bewegen und die Grenze bis zum Verlassen der Komfortzone weiter gesteckt ist. Sicherlich geschieht dies nicht in jedem Fall mit purer Begeisterung - der Druck ist auch ein anderer. Dies liegt wiederum daran, dass klassische Unternehmensberatungsgesellschaften anders organisiert und gef�hrt werden.

Vertrieb als systematischer Prozess

�berspitzt formuliert findet Vertrieb in Kanzleien (wenn man es dort denn so nennen darf) professionell opportunistisch statt. Es beginnt mit der Umsatzplanung. Diese erfolgt in der Regel Top-Down, in dem auf die Ums�tze der Vorjahre x% zugeschlagen werden. Alle Partner starten ambitioniert in das neue Gesch�ftsjahr, unterj�hrig hat man lediglich ein „Gef�hl“ daf�r, wo man ungef�hr beim Umsatz rauskommt (wirkliche Zahlen liegen selten vor) und am Ende sind alle zufrieden, weil man das gesteckte Ziel mehr oder weniger erreicht hat (wie der K�lner sagen w�rde: „Et h�tt noch immer jot jejange“).

Bei Unternehmensberatungen, zumal wenn sie sich strategischen oder betriebswirtschaftlichen Themen widmen, gehen anders an das Thema heran - Ausnahmen best�tigen hier genau wie bei den Kanzleien die Regel. Eine Umsatzplanung erfolgt sowohl Top-Down als auch Bottom-Up. Das heißt, dass der Umsatz nicht nur in Summe geplant (Vorjahr + x%), sondern auch auf die wichtigsten Kunden (Key-Accounts) und auf potentielle Kunden herunter gebrochen wird und diese Umsatzziele sich dann auch in den Zielvereinbarungen der Partner und Berater wiederfinden. Zum Teil geht man sogar so weit, nicht nur auf Ebene des Kunden die Ums�tze zu planen, sondern diese auf potentielle Projekte herunter zu brechen. Dabei ist sicher auch viel „Glaskugel“ im Spiel und man kann diese Form der detaillierten Planung auch �bertreiben. Sie hilft aber enorm, den Vertriebsprozess bereits in der Planungsphase systematisch aufzusetzen und die bestehenden Potentiale gezielt anzugehen. Im Jahresverlauf erfolgen dann eine fortlaufende Kontrolle der Vertriebsperformance und eine Gegen�berstellung der geplanten und erreichten Zahlen (Soll-Ist-Vergleich). Dar�ber hinaus wird auf Basis der bestehenden Gesch�ftschancen (Opportunities) ein Forecast erstellt, der Auskunft dar�ber gibt, ob die geplanten Zahlen zum Ende des Gesch�ftsjahres erreicht werden k�nnen.

Erfolgreiche Nutzung von CRM

Der Einsatz von Technik zur Optimierung von Gesch�ftsabl�ufen ist in Unternehmensberatungen naturgem�ß weiter fortgeschritten. Schließlich sind Unternehmensberater hier in ihrem Element. Entsprechend werden auch in der eigenen Organisation Tools und Systeme zur Verbesserung der internen Prozesse eingesetzt. Ein wesentliches Thema ist hierbei der Einsatz von CRM (Customer-Relationship-Management) - Systemen. Auch in Kanzleien ist zu beobachten, dass solche Systeme nach und nach angeschafft werden (auch wenn die meisten Kanzleien noch das gute alte Excel zur Verwaltung von Adressdaten einsetzen). Dabei bleiben jedoch die eingesetzten Funktionen und der erreichte Nutzen h�ufig weit hinter den M�glichkeiten zur�ck.

Zun�chst lassen sich CRM-Systeme zur zentralen Verwaltung von Adressdaten nutzen. Dies k�nnen sowohl die Kontaktdaten von bestehenden Mandanten als auch die Adressen potentieller Mandanten sein. Diese Adressen werden dann f�r Marketing- und Vertriebskampagnen, z.B. Einladung zu Veranstaltungen oder Aussendung von Newslettern, genutzt. Im besten Fall sind die Adressen entsprechend kategorisiert (nach Branche, Unternehmensgr�ße, Interessengebieten, …), so dass im Sinne einer gezielten und systematischen Marktbearbeitung („Business Development“) vorgegangen werden kann. Wenn Kanzleien CRM nutzen, beschr�nkt sich der Einsatz in der Regel auf diese Grundfunktionen.

Unternehmensberatungen setzen ihr CRM-System h�ufig �ber den gesamten Vertriebsprozess hinweg ein und nutzen weitere Funktionalit�ten, die jedes bessere CRM-System in der Grundausstattung mitbringt. Ein wesentlicher Nutzen ergibt sich aus der Dokumentation der Kontakthistorie. Wesentliche Informationen zum Kontakt werden im CRM-System hinterlegt. Dazu geh�rt z.B. wer mit wem wann zu welchem Thema gesprochen hat, wichtige Dokumente (z.B. Angebote) k�nnen hier abgelegt werden und �ber eine Erinnerungsfunktion wird sichergestellt, dass Vereinbarungen (z.B. Wiederanruf nach x-Wochen) eingehalten werden. Dies erfordert neben der notwendigen Disziplin v.a. auch die Bereitschaft, solche Informationen mit Kollegen zu teilen. Und hier f�ngt es in so mancher Anwaltskanzlei an, schwierig zu werden. Dabei ist gerade der Zugriff auf diese Informationen extrem wichtig, wenn z.B. ein Mitarbeiter �berraschend f�r einige Zeit ausf�llt oder gar das Unternehmen verl�sst.

Steuerung des Vertriebsprozesses

Unternehmensberatungen setzen ihr CRM-System auch ein, um den Vertriebsprozess zu steuern. Das bedeutet, dass jeder potentielle Beratungsauftrag, bei dem der Mandant mindestens Interesse gezeigt hat, als Gesch�ftschance im CRM-System hinterlegt wird. Zu den wesentlichen Informationen geh�ren dabei das voraussichtliche Volumen des Mandats, die Wahrscheinlichkeit, dass es zum Auftrag kommt und der voraussichtliche Gesch�ftsabschluss. Dieses Vorgehen setzt bei dem oben beschriebenen Vorgehen zur Umsatzplanung an. Nur wenn ich die potentiellen Auftr�ge kenne, bin ich in der Lage, �berhaupt einen Forecast abzuliefern. �ber die o.g. Informationen kann ich dann ermitteln, mit welchen k�nftigen Ums�tzen zu rechnen ist. Dies ist ein Einsatzbereich, der in Kanzleien zumeist auf v�lliges Unverst�ndnis st�ßt („So funktioniert unser Gesch�ft nicht.“). Doch so groß sind die Unterschiede in Wirklichkeit nicht und das Grundprinzip ließe sich auf jedes Unternehmen �bertragen, dass komplexere Dienstleistungen verkauft. Voraussetzung w�re aber auch hier die Bereitschaft, solche Informationen mit Partnerkollegen zu teilen und in der Konsequenz m�sste man sich dann vielleicht auch die eine oder andere Frage gefallen lassen, warum die dann messbare Performance so unterschiedlich ausf�llt.

Dies waren nur einige der Bereiche, bei denen Berater etwas von Beratern lernen k�nnten. Es ließen sich noch weitere Themenfelder z.B. im Bereich des Talentmanagements oder der Personalf�hrung aufzeigen, bei denen es in der Kanzleiwelt noch Potentiale gibt. Umgekehrt gibt es nat�rlich auch Themenfelder, bei denen Unternehmensberater von Anw�lten lernen k�nnten. Wenn die Menschen denn wollen und wenn es gelingt, Dinge so zu erkl�ren und ggfs. zu adaptieren, dass eine breite Akzeptanz sichergestellt wird. Die Deutsche Gesellschaft f�r Professional Services Firms e.V., die sich an die gesamte Breite der Wissensarbeiter wendet, kann hier den Austausch zweifelsfrei bef�rdern und die Menschen aus unterschiedlichen Bereichen ins Gespr�ch bringen.
 

 

Alexander Sieben,
Dipl. �konom
Gr�ndungspartner SIEBEN&PARTNER | Kanzleientwicklung

a.sieben@sieben-partner.de

 

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03. November 2013

LAUNCH: NEUE HOMEPAGE

www.management-taktstock.de

Auf unserer neuen Homepage finden Sie Impressionen der ersten Preisverleihung des DGPSF Management-Taktstockes an Herrn Dr. Bernd R�dl (Seniorpartner von R�dl & Partner) anl�sslich des 9 Leadership-Kolloquiums vom 27. September 2013 auf Grandhotel Schloss Bensberg.


SAVE THE DATE
26. September 2014
10. LEADERSHIP Kolloquium
Leitthema der Veranstaltung:
„Die zweite Revolution auf dem Sektor der Professional Service Firms / Die Zukunft der Beratung – Wer wird �berleben?“

 


Preistr�ger 2013
Dr. Bernd R�dl (RA/StB/WP)
Senior Partner R�dl & Partner,
N�rnberg

 

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